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將近一個世紀以來，3M一直是世界上最具創新力的公司之一，創造了從砂紙、遮蔽膠帶、報事貼到DVD等各種產品。是的，這些和它的資金充裕的研究實驗室有很大關系，但更重要的原因是今天的很多首席執行官所忽略的一個決定：給員工做白日夢的時間。這一劃時代的決策是在1948年做出的，即允許員工將15%的時間花在自己的項目上，它保證了公司創新引擎的不停運轉。公司還由此得出一個結論，營業收入的30%必須來自推出不到5年的產品，這一遺產至今仍然有效。即便在金融危機深重的2009年，3M也推出了超過1,000種新產品。不過，最大限度地利用這一政策卻是說來容易做來難。什么樣的經理想放棄控制呢？本文介紹了3M的經理如何管理這15%的時間以及為什么今天包括谷歌(微博)（Google）在內的最有創意的公司都在效仿3M。 ——V.H.

3M的15%規則——史上最出名的公司政策之一——已經給3M帶來了數以十億美元計的營業收入，幫助公司招來了善于發明而又雄心勃勃的員工，加強了3M作為“創新公司”的品牌建設，鼓舞其他公司也跟著效仿。采取這一規則顯然是一個偉大的商業決策，但它背后的故事卻被很多人誤解了。

3M的文件是這么說的：“技術人員不管手頭上有什么任務，公司都鼓勵他們將15%的工作時間用在自主推進的項目上。”幾乎商界的所有人都能告訴你，這條規則導致了一款超級熱賣的產品——報事貼（Post-it Notes）的發明。很多人甚至能告訴你關于3M的那位科學家的故事：在唱詩班練唱時，他的書簽總是從贊美詩集中掉下來，他由此受到啟發，想出了關于報事貼的點子和技術。

這是一個精彩的故事，也基本符合事實。但它也讓人誤解了這項創新的產生過程以及3M公司內部的運作方式。

請注意15%規則并不算一條規則。它并不強制任何人做任何事，只是說技術人員可以而且被鼓勵將15%的時間花在他們的奇思妙想上。所以，與其稱之為規則，還不如稱之為政策。

這個政策的巨大價值并非源于它是一位首席執行官下發的指令，而在于它是公司文化的核心元素，這一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了這個睿智的主張，而在于它的無處不在。

盡管15%政策是逐漸演變形成的，但稱它是一項偉大的商業決策仍然沒錯。這一政策必須得到公司的許可和支持，在3M公司最初的幾十年，這樣做需要勇氣。當時，公司處境艱難，盡管站穩了腳跟，但競爭對手很強大。在那種環境下，每位經理都會本能地加強控制，但3M的經理人卻反其道而行之。3M的歷任首席執行官本來能有可能取締這些政策，在艱難的時代，加強控制的誘惑非常大。財務上的好處立竿見影，也沒有人能確定地知道加強控制能造成什么損失。可是，公司歷任首席執行官都拒絕了這一誘惑。

正式地宣布這項政策——就像首席執行官威廉·麥克奈特（William McKnight）在1948年所做的那樣——是這一偉大決策的關鍵之處。將這項政策正式化——關鍵是明確納入15%這一數字——使得公司容易引起外人的關注和討論。對于一家不斷強化宣傳其創新能力的公司來說，這種做法能讓公司鶴立雞群。有懷疑的客戶或投資者也許會問，為什么我該相信3M的創新力比其他公司都強？白紙黑字的15%政策就是一個理由。

這項政策在被3M公司執行了很久之后終于贏得了名聲。在解釋公司何以有今天的成就時，有人可能會說原因是這家公司在不斷尋找新的創意，也有人會說是因為3M是由對公司業務一無所知的人所創辦。這兩種解釋都言之有理。

3M早期歷史的最驚人之處是其創始人極度的無能和莽撞。1902年，來自明尼蘇達州北部雙港村（Two Harbors）的五位商人為他們的新公司起名叫明尼蘇達采礦與制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing）。這暗示著公司從一開始就會有麻煩——他們當中沒人有采礦和制造的背景。只是該地區正因為附近發現了鐵礦石等礦藏而繁榮。3M的創始人打算開采可用來做砂輪的超硬礦石剛玉。經過兩年的投資與勞作，他們發現他們開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長石，很不適合做砂輪。創始人打了退堂鼓，把礦賣掉，開始自己制造砂輪，可他們對這個行業一竅不通。他們沒有成功，于是轉而制作砂紙，又一個他們一無所知的行業。

不斷失敗給他們帶來了一個幸運的后果，他們被迫尋找一位新的投資人，這是一位成功的創業家，他提供了現金并最終當上了總裁。他對砂紙也不了解，但比創始人要精明一些。他帶來了第一款盈利產品——一種砂紙，并把公司帶入了砂紙行業。這一過程用了12年。

公司的發展緩慢。在20世紀20年代初，一位從工程學校綴學、名叫理查德·德魯（Richard Drew）的年輕員工給當地一家汽車車身制造廠送去了新型砂紙樣品做測試。他聽到，工廠的工人們對噴漆時用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶在被撕下時，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。盡管不知道怎么做，德魯仍然向工人承諾，他會發明出更好的東西。他鼓搗了幾個星期，老板要他停下來，回來做砂紙。德魯偷空繼續開發膠條。結果是于1925年問世的遮蔽膠帶，這是3M有史以來最受歡迎的產品。

我們可以看出塑造了3M文化的力量。幾乎從成立第一天起，公司就在拼命尋找賺錢的新方法。它不僅想要新產品，還迫切需要這些產品有生命力。當一位員工無視老板的命令，研究他所熱衷的產品時，他就取得了巨大的成功。

關鍵的是，德魯的老板正是時任總經理、未來將成為首席執行官的威廉·麥克奈特。發明遮蔽膠帶的特殊經歷，改變了麥克奈特在管理研究人員方面的理念。這便是15%政策的起源，此后過了很久，才有了正式的政策和名稱。

與今天相比，在那時候采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風險。給員工這么大自由，不僅是交出了經理的控制權，還與當時最主流的商業智慧相矛盾。那個年頭盛行的是泰勒主義（Taylorism），講究科學管理和規范時間與動作。員工不被當人看；他們是一部巨大機器里能移動的零件。你最不想讓他們做的事情就是思考。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，美國著名管理學家，泰勒主義的發明者——譯注）的觀點很冷酷，他寫道：“對一名鐵廠工人，首先一個要求就是，他應該愚鈍和冷漠，他精神狀態要更像一頭公牛而不是別的任何東西。”很難說，泰勒的觀點不對。彼得·德魯克（Peter Drucker，美國管理學大師——譯注）認為，他的方法極大地提升了勞動生產率。沒有他，美國今日的繁榮是不可想象的。德魯克甚至把泰勒的思維稱作是“自《聯邦黨人文集》（The Federalist Papers）以來美國對西方思想最為持久的貢獻”。

誰敢說這樣的思想大錯特錯？但是，在20世紀20年代和30年代，麥克奈特和3M的其他領導人認識到，行業研究人員是不同的類型（我們現在稱之為知識工人），最好以不同的規則來管理。近幾十年，有關創造性和創新的嚴謹的研究報告大量涌現，它們驚人地證實了3M領導人憑經驗、甚至可以說是僅憑直覺制定的方法。

這些研究的核心結論是：在激發創造性和創新方面，內在激勵在大多數時候要強于外在激勵。創造性強的人專注于工作，而不是他們自己。他們問的是我能怎么解決這個問題，而不是解決這個問題對我有什么好處。逼迫有創造力的人不會有效果。他們不是被逼出來的，他們要有動力。

無論從哪個角度看，這一結論都確乎不拔。在內在激勵測試中得高分的人，能不斷做出在研究報告中被判定為更有創造性的產品。反之，像藝術家、研究科學家等從事需要創造性的職業的人在內在激勵測試中都能獲得相當高的分數。

研究的結論聽起來像常識，但它們還有更深的含義。很多研究發現，當人們預知他們的工作會受到別人評價的時候，他們所表現出來的創造力就不如他們只為自己工作的時候。即便他們只是知道有人在看著他們，也會使他們的創造力下降。3M的領導人似乎在社會科學家證明這一觀點的多年之前就完全理解了它。

他們似乎還懂得一個更加令人吃驚的結論：如果對員工的工作實施獎勵，他們的創造力可能下降——也就是說，引入外在激勵竟然會削弱創新。但情況不一定如此。研究還發現，合適的外在激勵因素可能促進創新。特別是當公司給予認可和建設性的溫和建議的預期時，就能激勵有創新能力的員工。3M公司很早就引入這些激勵因素，成立了卡爾頓協會（Carlton Society）。該協會以公司早期一位研究人員的名字命名，用于表彰公司最杰出的科學家。1951年，公司成立了3M技術論壇（3M Technical Forum），這是一個自愿參加的組織，科學家可以在論壇上展示創意并征求意見。這些機構帶來了認同和有益的反饋——這就是卓越的研究科學家所看重的。

實際上，15%政策不意味著恰好15%的工作時間。研究科學家和知識工人一樣，他們的個人時間與工作時間并非區分得涇渭分明。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被確立之前的一位早期研究人員的回憶：“中心研究院的人視工作為名譽。如果某人決定周日去釣魚，卡爾頓知道那人一定會在將來把這天的工作補上。如果他決定獨立研究自己的產品創意，他就有這么做的自由——即便老板不認同也沒關系。”此外，如果你有必須如期完成的任務，你的首要責任是先完成這件任務，另找時間做你自己的事。這在過去和現在都是一樣的。

15%規則還使得3M公司做出了其他的明智決策，提升了它的核心競爭力——創新。一個著名的例子是在奧斯汀的創新中心。時至今日，該中心不僅向員工提供創新的時間，還提供創新的空間。中心本身的設計就很有創意，例如屋頂采用了反光的頂面板，讓最多的直射陽光進入大樓。休息室和衛生間位置特殊，有各種意想不到的功能。其他設計各異的房間為員工自發組織的創新會議提供了場所。

15%政策給3M帶來了豐厚回報。它有時做出知名的產品，如思高潔（Scotchgard）面料防水劑和微孔（Micropore）醫用膠帶，有時能帶來公眾從未聽說過的發明，比如改進磁帶生產工藝、為公司每年省下數百萬美元的機器。

至于報事貼這款產品，它的關鍵發明是一種能貼在紙和其他表面但撕下時不損傷這些表面的粘膠。發明它的，是高級科學家斯賓塞·席爾瓦（Spencer Silver）。這是他常規工作之一，并非個人項目。剛發明出來的時候，沒人覺得它有用。 5年后，科學家亞特·弗萊（Art Fry）從他的贊美詩集的書簽上找到了靈感。他訂購了一些粘膠，開始把它涂在紙上。結果看來很有前景，但在確定合適的粘膠和涂紙工藝上面遇到了巨大的技術挑戰。他的確將15%的時間用在解決那些問題上，但這不是一個離經叛道的項目，他的上司也給了他時間和資金。所以，別把報事貼歸功于15%政策，要歸功于公司的文化。

15%政策鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。澳大利亞的軟件公司Atlassian也是如此，還有一些更小的公司也在效仿。3M的決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經濟中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業績。

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