推薦：盤點英特爾AMD和解反壟斷案之后贏家輸家
北京時間11月14日消息，據國外媒體報道，英特爾和AMD周四宣布了一項全面和解協議，結束了多年來的法律爭端和相互指責，成為半導體行業具有里程碑意義的重要事件。日前有媒體對這一事件進行了全盤分析，列出了雙方和解之后的贏家輸家。 根據雙方達成的和解協

       十年前，與沙正治、王志東、茅道臨、汪延等新浪歷任CEO相比，曹國偉不是個性鮮明的人。但正是他，于悄然中重塑新浪。第一任CEO沙正治是資本意志的結果。當時董事會需要重組。新浪合并華淵網之后，董事會重組，新的投資人進來，制定了一個更加國際化的戰略，打造全球最大的華人網絡，這時候也需要一個國際化的面孔，這需要一個在硅谷有威望，有經驗的人出任CEO。只有這樣的人出任CEO，用全球化的視野與管理方式，才能把新浪帶上市。沙正治恰好就是這樣一個人。沙正治之后，王志東掌舵新浪。王志東讓新浪明白，新浪的未來不在國際化，而在中國。也正是王志東，用中國的互聯網故事打動了美國投資者，最終在泡沫頂點將新浪帶上納斯達克。事實上，王志東之后，所有的中國互聯網公司開始明白：前途在中國。與沙正治與王志東，曹國偉接觸得并不多。但接下來的兩位新浪CEO，都對曹國偉的崛起提供了關鍵性的幫助。王志東之后，茅道臨接任。茅道臨有遠見，有很強的定戰略能力，在資本市場長袖善舞，他將細節，執行都交給了曹國偉。正是在茅道臨的任期內，曹國偉開始艱難的轉身：由CFO向總裁，甚至CEO轉型，全面負責公司事務。從那時起，曹國偉成為事實上的“二號人物”。汪延與曹國偉之間，更像合作伙伴，他們差不多同時進公司，性格互補，汪外向，曹內向，很多事情商量著來。在汪延任期內，曹國偉在新浪內部有“剎車”之稱：很多時候，汪延希望公司進入更多領域，曹則認為，應該等環境成熟再說。

       回顧來路，曹國偉對茅、汪兩位前任盡是溫暖的回憶。他反復說：那時候，我們合作得很好。曹國偉沒有像其他職業經理人一樣，是永遠的打工者，而是完成了從“打工者”到“主人翁”的轉變，除了茅、汪等外部因素外，更緣于他帶領新浪一種闖關： 先挺住，然后拿下。

       從CFO至CEO

       《21世紀》：新浪十年，你是怎么一步步走到今天的，有哪些比較重要的節點？曹國偉：我在新浪十年，是一個循序漸進的過程，沒有特別的跳躍式的發展。第一個比較大的變化發生在2001年，是成為新浪CFO。以前我作為負責財務的副總裁，長駐國外。與國內同事主要通過電話，電子郵件溝通。除了財務外，不負責其他任何業務。

        2001年，我隨茅道林回國，茅道臨回國任CEO，接替王志東。此前，茅任COO。回國后的一個重大的變化就是管理方方面面的事情，而不僅限于CFO。后來逐步進入公司許多后端管理部門，包括法律、投資、財務、行政等工作。對于新浪來說，那一年也好生了一個重要變化，公司從硅谷搬到了北京，公司完全在中國運營。新浪上市時，為了獲得監管部門的批準，還貌似一個全球性公司，即后來很有名的“新浪模式”。那時候我們常香港、臺北出差。

       臨危受命

       《21世紀》：成為新浪COO兼總裁的時候，新浪正處于內外交困的時候？曹國偉：在2003年、2004年的時候，新浪作為門戶網站，流量與品牌都遙遙領先于競爭對手，但新浪與搜狐之間的距離在不斷地縮小。同時，收購迅龍、網興之后，新浪的業務變成了兩塊，一塊是廣告，一塊是無線。同時還有一些新業務，比如搜索、游戲。2004年夏天，中移動調整監管政策發生變化，無線也受到了較大的壓力。當時公司內部覺得汪延一個負責太多業務，忙不過來，就決定形成一個三人架構，分別為汪延、我，還有林欣禾（與曹國偉一起任新浪聯席COO）。我比較懂媒體，就管門戶廣告，汪延管無線，林欣禾管搜索與游戲。

       我下面有三個部門，一是運營部，由陳彤負責，還有銷售部及市場部。

       《21世紀》：怎么應對這些局面的？曹國偉：有一些關鍵決定。如人員架構重組，把杜紅從一拍網（新浪與雅虎于2003年成立的合資公司，2005年12月，雅虎中國并入阿里巴巴巴之后四個月，一拍網并入淘寶）召回新浪，接管銷售資源部。原來的銷售部分兩塊，一塊是銷售，一塊銷售資源。到2005年2月，我下定決心，讓杜紅當銷售副總，接管整個銷售部。現在回頭看，我在最糟糕的季度里做了一件最對的事情。包括資源管理體系，渠道管理體系，都做了徹底的更改。互聯網的銷售體系是很復雜的，不像報紙廣告，版面類別少，定價也很標準，互聯網則什么都沒有。不同的行業，不同的版面，不同的廣告形式，價格都不同。

       力挽狂瀾

        《21世紀》：新浪十年，什么時候感覺最辛苦？曹國偉：COO兼任CFO的時候，或者是總裁兼任CFO的時候。COO負責管理，CFO面對股東與董事會，這是公司中兩個最具體，最累的工作，把這兩個職位加在一起，等于公司絕大部分部門都由我直接領導。同時這兩個工作有一定程度上的沖突。那段時間突發事情也多，2004年有薩斯，2005年上半年有薩班斯。引入薩班斯，新浪的審計師，法律顧問都不知道怎么做，都需要我親力親為，這個過程很痛苦。05年在談判上花了很多時間，就對盛大那個事情，前后持續三個月。

       《21世紀》：盛大收購新浪股票，你首先從哪兒獲知消息的？曹國偉：陳天橋打電話告訴我的。時間是在公開消息出來之前。

       《21世紀》：陳天橋給你打電話時，你有什么反應？曹國偉：我沒覺得十分震驚。這個事情既然發生了，我們就想應該怎么樣去處理，從公司角度應該做些什么。

       《21世紀》：都做了哪些事情？曹國偉：召集董事會。首先是找投資顧問，看看怎么去應對。然后是找律師，看看有沒有什么法律上的程序可以做。有些事情我一直沒有講過，盛大進入的前一天我們開董事會，我說未來可能有機構要進入新浪，提請大家特別注意，是否有必要制定毒丸計劃，但大家當時覺得沒事發生，就沒有進行反應。

       我當時之所有預料到這個事情，是因為2月8日發業績，我預料到股價會大跌，我們的股票又很分散，那個時候就應該從公司的治理角度出發，考慮一些應對措施比如實施毒丸計劃。事實上，盛大是從2月8日晚上開始買入的。

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