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徐德川是北京庇利積臣門診部的醫務總監,這是一家去年10月被愛康收購的醫療中心。徐德川本人擁有澳大利亞的行醫執照,熟悉國內外不同的醫療體制狀況。

　"鼠標 水泥"的新故事腳本

在找到自己的位置之后,擺在愛康面前的問題是:在醫院、愛康、客戶的鏈條上,愛康是否有足夠的資源支持自己成為鏈主,進而更好地匹配鏈條兩端的供需?

2003年10月,據說是在一趟飛往重慶的飛機上,在看到雜志上描繪的白領女性寫健康日記的故事后,張黎剛堅定了"為客戶治理健康檔案"的想法。4個月后,愛康成立。

對客戶的整合相當順利。早期,通過"B2B2C"的方式,愛康迅速積累起大量的客戶,即,與跨國公司或保險公司等企業客戶合作,為它們的員工或客戶提供健康治理。而針對個人用戶,以互聯網為平臺,愛康也提供健康評估、體檢,甚至是嬰兒成長等服務。今天,愛康稱,其會員數已高達100多萬。

但醫療資源的整合并不如預期般樂觀。最初,在沒有任何線下實體醫院的情況下,愛康唯一的選擇就是與其它醫院達成合作關系,以獲得一定的掛號、就診的優先權。

但是,"和旅游產業不同,醫療服務產業不是完全市場化,同醫院的合作比預期的要慢。"因為,在中國,大醫院從來不愁沒有病人上門,一家"第三方"健康治理機構帶來的客戶,似乎不是那么重要。

愛康需要解決的是,如何"讓愛康變成醫院不可或缺的合作伙伴"?

最初,愛康試圖通過幫醫院做流程治理,將觸角伸到醫院內部。比如,承擔醫院部分的呼叫中心功能,幫助一些醫院進行病患檔案治理,等等。但張黎剛很快發現,在醫療資源奇貨可居的情勢下,想要成為醫院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一個十分有耐心的人。

他意識到,在中國,一家健康治理機構,假如沒有任何自己的醫院,單靠整合外部醫療資源,是沒有核心競爭力的。

2006年10月,雖然已經"與300多家醫療機構建立了合作網絡",愛康還是邁出了整合線下醫院的第一步。它的第一個獵物則是位于北京日壇東路使館區的一家涉外醫院——北京庇利積臣門診部。

這是一家來自香港主要提供口腔醫療服務的醫院。但今天,它正在從"單一的口腔服務中心"向一個"多元化的醫療中心"轉型,增加了兒科和婦科門診。并且,它還將是愛康體檢服務的提供方。

顯然,張黎剛對于"平臺"有了新的理解。"前幾天,我讀到一篇關于風險投資的文章,說到在服務業中,'水泥 鼠標'的模式不會成功,只有'鼠標 水泥'的方式才可能成功。我覺得很有道理。'鼠標 水泥'就是說,我先有一個平臺了,有一定量的用戶后,再去收購線下的機構,這時馬上就會產生現實的收入。"

　　在第一單收購完成之后,張黎剛又將奔向上海,在那里,他盯上一家覆蓋華東、華南市場的體檢服務機構。

而資金應該不是問題。除了張黎剛等人創業時投入的2000萬人民幣,2005年融得的500萬美元,"最近還有3000萬美元的風險投資要進來"。更為重要的是,愛康稱,其已經實現盈利。

分享：WEB2.0絕不是UGC
現在回頭來寫WEB2.0是什么看似有點太晚了，究竟這個東西從04年就開始逐漸隨著BLOG在互聯網的出現而被大家所關注，但是隨著WEB2.0網站的大批死亡，VC從早期的狂